Deler av denne artikkelen publiseres i Ledernytt høsten 2022

Vi trenger flere modige ledere i dagens arbeidsliv

«I define a leader as anyone who takes responsibility for finding the potential in people and processes, and who has the courage to develop that potential.” – Brené Brown. 

Når var du sist modig?

Dette er et spørsmål vi ofte stiller i samtaler med både ledere og medarbeidere. Mange bruker litt tid på å svare på spørsmålet, men når svaret kommer fremføres det ofte med en sterk mestringsfølelse og glans i øynene. Felles for mange av svarene er at mot ofte handler om å flytte på det som står i veien – som oftest deg selv.

Vi har alle hatt en samtale vi gruer oss til, eller kjent behovet for å sette en grense for oss selv eller teamet vi jobber i. Noen ganger handler det for eksempel om at vi har en ide som er utenfor boksen som vi har lyst til å legge frem, men trekker oss i frykt for at andre vil synes at ideen er dårlig. Vi er nysgjerrige på i hvilken grad ledere er bevisste på at de trekker seg og hvorfor de gjør det.

Når vi står ovenfor slike prosesser, bruker vi ofte enormt mye energi på å tenke og føle. Hva om vedkommende blir sint? Hvem er jeg til å sette en grense for hvor mye jeg skal jobbe? Om de ikke liker ideen jeg kommer med blir det jo tydelig for alle hvor dum jeg er. Iblant blir vi i løpet av denne prosessen mer usikre og en mindre versjon av oss selv. Da presterer vi ikke på vårt beste. Ofte kjenner vi oss skjøre, som et persilleblad som ikke tåler å bli utsatt for noe uventet. Det skal lite til før strikken ryker, vi blir utålmodige og tar ofte kritikk og tilbakemeldinger personlig. For å komme ut av denne spiralen trenger vi å ta motet til oss. Men hva slags mot er det vi snakker om, og hvordan gjør du det?

Fysiologisk og psykologisk mot

Vi skiller på to typer av mot; det fysiologiske og det psykologiske. Det fysiologiske handler om det motet du tar til deg før du trosser en av dine fobier eller gjør noe fysisk krevende som du er i tvil om du klarer. Det psykologiske motet mobiliserer for frykten for fordømmelse og tapet av vår egenverd. Ved å benytte det psykologiske motet konfronterer du dine mønstre når motstand og vanskelige situasjoner dukker opp, og det er en risiko for at ditt selvbilde, selvtillit og selvfølelse kan få seg en skrape. Dermed kan vi si at det psykologiske motet handler om å utsette deg selv for å ta psykologisk risiko for å bli utstøtt, altså ikke akseptert for den du er. I ledelsesfilosofien knytter vi ofte psykologisk risiko og psykologisk trygghet sammen. Harvard professor Amy Edmondson, skriver i sin bok Teaming:

«Simply put, psychological safety makes it possible to give tough feedback and have difficult conversations without the need to tiptoe around the truth. In psychological safe enviroments, people belive that if they make a mistake, others will not penalize or think less of them for it. They also belive that others will not resent or humiliate them when they ask for help or information. This belife comes about when people both trust and respect each other, and it produces a sense of confidence that the group won’t embarass, reject, or punish someone for speaking up. »

Vi trekker ofte en parallell mellom det fysiologiske og det psykologiske motet – fordi begge typene av mot handler om å gå utenfor din egen komfortsone – for å våge å risikere noe, må du samtidig ha en opplevelse av at det er trygt og at du har personer rundt deg som vil ta deg imot dersom du feiler.

Mot er bygget på fire komponenter

Brené Brown har brukt mange år på å forske på psykologisk mot, spesielt på hva det er som kjennetegner modige ledere. Denne forskningen har gitt oss svar på at mot kan måles, observeres og læres. På bakgrunn av denne forskningen, har Brown definert at modig lederskap i praksis innebærer å levere på alle disse fire områdene:

  1. Samtaler om sårbarhet
  2. Leve inn i våre verdier
  3. Våge å snakke om tillit
  4. Lære å reise seg etter motgang
  1. Samtaler om sårbarhet

I hjertet av modig lederskap ligger en dyp menneskelig sannhet, som sjeldent blir akseptert i dagens arbeidsliv: Mot og frykt er ikke gjensidig utelukkende. Det er enkelt å tenke at «de som er modige ikke er redde». Det stemmer ikke. Tenk på sist du kjente deg modig – sannsynligvis kjente du samtidig på en ubehagelig kribling i magen, et snev av frykt? Når vi blir dratt mellom en frykt og et kall til å være modige, da er vi også sårbare. Derfor trenger vi å lære oss å snakke om det å være sårbar. Disse samtalene er alt annet enn fluffy og softe. De er tøffe samtaler om ekte hendelser og store risikofylte opplevelser og følelser. Når vi har disse samtalene trenger vi å være nysgjerrige, tålmodige og rause. Vi trenger å være løsningsorienterte, kunne ta pauser og klare å legge problemet foran oss på bordet, ta ansvar for hva som er ditt og som du kan endre på, og samtidig ta avstand og sette grenser for det som kan virke anklagende. Stikkordet for denne typen samtaler handler om å lytte med samme innlevelse som du ønsker å bli lyttet til.

  1. Leve inn i våre verdier

Modige ledere som etterlever sine verdier, holder aldri tilbake det som er krevende.

Det å leve inn i våre verdier som ledere handler om å være klar på hva som er dine virkelige verdier. Det er mer enn å prate om verdiene dine, det er å praktisere dem. Vi er klare på hva vi tror på og hva som er viktig for oss. Verdiene blir bærebjelker for våre intensjoner, ordene vi velger å bruke, hvordan vi tenker og at atferden vi utviser er alliert med det vi tror på.

I de øyeblikkene hvor vi står ovenfor en situasjon hvor vi er sårbare og ønsker å være modige, er det lett å la seg avlede av vår indre kritiker eller utenforstående hendelser. Dette gjør at vi raskt glemmer hva det var som gjorde at vi kjente at vi trengte å være modige og etterleve verdiene våre. Den enkleste veien blir å dukke og bare fortsette som før, men er denne enkle veien den riktige for deg?

Vi opplever ofte at dagens ledere ikke helt vet hva som er deres verdier, eller hvordan de skal sette ord på hva som er verdiene deres. Når verdiene våre er uklare, eller vi ikke helt vet hvorfor vi har lederskapet, er det lett å la den indre kritikeren seire. Resultatet kan bli at vi krymper og blir mindre versjoner av oss selv. Når vi jobber med å kartlegge lederes verdier, er en ledetråd vi ofte gir å huske tilbake til en hendelse som virkelig fikk deg til å føle noe sterkt. Sannsynligheten for at denne hendelsen berørte ditt verdisystem er stor, og er et godt utgangspunkt til å begynne å søke etter hva i den hendelsen var det som gjorde deg emosjonell. «Når en hendelse berører ditt verdisystem, oppstår en følelse».

  1. Våge å snakke om tillit

At tillit er helt nødvendig i relasjoner og i dagens organisasjoner har vi for lengst konkludert med. Allikevel er tillit et delikat tema, som vi alle har utfordringer med. Kanskje ligger kjernen i at alle mennesker ønsker å bli opplevd som tillitsfulle og tenker om seg selv at de er personer andre kan ha tillit til. Ironisk nok, selv med denne viten, har de fleste av oss utfordringer med å stole på andre. Altså er det en forskjell på det å tro at du er til å stole på, og til at andre opplever at de kan stole på deg.

I boken «The thin book of trust» definerer Feltman tillit på følgende måte: «choosing to risk making something you value vulnerable to another persons’s actions». Han beskriver mistillit som: «what is important to me is not safe with this person in this situation (or any situation) ». Når vi ser på tillit på denne måten, er det lett å forstå hvorfor det er så vondt å få høre at du ikke er til å stole på, eller oppleve gjennom atferd at andre ikke stoler på deg. Ingen tillit – ingen tilhørighet.

Nettopp fordi tillit er et så skjørt tema, unngår vi ofte å snakke om tillit. Det er lettere å unngå tema, eller innføre en lederstil som er mer kontrollpreget. Alle som har jobbet under en kontrollerende leder, vet hvor lite engasjerende det er, og at vi sjeldent presterer de beste resultatene eller har det spesielt bra med å oppleve at lederen ikke stoler på oss. Når vi unngår å snakke om tillit i relasjonen til den det gjelder, er faren stor for at vi snakker om den andre – og begynner å spre vår egen bekymring for mistillit videre i organisasjonen.

Modige ledere som forstår at tillit er essensielt for å lykkes, våger å snakke om tillit i sine relasjoner. Fremgangsmåten for å sikre at personen du snakker med ikke føler seg utstøtt, handler om å være så konkret som mulig på atferden og hva den gjør med deg. La oss komme med et eksempel:

«Petter ønsker å bli forfremmet til teamleder. Du er lederen hans, og er i tvil om Petter egner seg til å ha personalansvar. Du står nå ovenfor flere valg på hvordan du kan håndtere situasjonen. Er du modig setter du deg ned med Petter og anerkjenner hans engasjement for å ville påta seg mer ansvar. Allikevel ser du at Petter trenger å utvikle seg noe mer innenfor x og y før du tenker at han er klar for et større ansvar. Deretter vil du lytte ut hva Petter har å si, hva er hans perspektiv, hvor kommer motivasjonen fra og hva kan dere sammen gjøre for at Petter på sikt har mulighet til å kunne aspirere til teamleder?»

Dette eksempelet er vanlig i mange organisasjoner, vi vet at mange ledere her enten velger å ikke ta samtalen i det hele tatt (letteste utvei), mens andre tar en samtale med Petter og forteller at de ikke tror Petter er den riktige personen til teamlederollen, uten å være konkret på utviklingsområdene. Er du modig tar du en samtale med Petter hvor du forteller at der dere står nå, trenger Petter fra ditt ståsted å utvikle følgende konkrete egenskaper før han på sikt kan gå inn i en rolle som teamleder. Hvilken leder ønsker du å være? I dette valget kommer dine verdier tilsyne.

Skal vi gå til forskningen igjen vet vi at tillit ikke handler om å gjøre en stor heltedåd eller en konkret handling. Tillit bygges i de små øyeblikkene i hverdagen. Tillit fås gjennom at andre opplever at du er oppmerksom, lyttende, omsorgsfull og at du har et genuint ønske om gjensidig tilhørighet i relasjonen.

  1. Lære å reise seg etter motgang

Det å være leder innebærer også å feile. Om du ikke feiler er sannsynligheten stor for at du heller ikke flytter organisasjonen i noen retning, eller er lav på egen selvinnsikt. For helt ærlig, alle feiler. Spørsmålet er heller om vi tør å være åpne om at vi har feilet. Når du utfører modig lederskap, handler det om å gå inn i arenaen uten å vite hvordan resultatet blir på forhånd. Derfor er det viktig å utvikle sin egen resiliens, slik at når du feiler, så vet du hvordan du skal reise deg igjen. For at det skal oppleves som trygt å feile, trenger vi modige kulturer som forstår at det å feile er en del av det å leve, og at vi sammen vil finne en vei tilbake. Når vi jobber med å utvikle resiliente ledere handler det om å få et eget språk for hvordan vi snakker om det å feile og kunne ha samtaler som åpner opp om hva som gikk galt og hvordan vi sammen kan lære av det.

Er du en modig leder?

Lurer du på om du er en modig leder, eller om du jobber for en leder som er modig? For oss kjennetegnes de modige lederne ofte av at:

  1. De er villige til å si ifra om handlinger som går imot sine egne eller selskapets verdier.
  2. De våger å ta standpunkt som er annerledes
  3. De er autentiske (ofte kjennetegnet som hel ved), med høy integritet og kjennskap til egne verdier.
  4. De våger å være uperfekte og deler sine utviklingsområder og feil
  5. De søker tilbakemeldinger for å lære mer om seg selv og sitt lederskap

Oppsummert vil en modig leder se deg, lytte til deg, og være åpen om at de ikke har alle svarene. De vil fortsette å lytte til deg og stille spørsmål for at dere sammen skal finne frem til de løsningene som er riktige for dere i fellesskap.

Fra forskningen som er gjort på modig lederskap vet vi at mot er smittsomt. Så vår oppfordring til deg, uansett om du er leder eller medarbeider, er å trene på å utvikle ditt eget mot. Når du er modig, inspirerer du andre til å være modige.

Har du lyst til å utvikle ditt eget mot, kan disse to spørsmålene være en god start:

  1. I hvilke situasjoner er det lett for deg å benytte motet ditt?
  2. I hvilke situasjoner trenger du å mobilisere krefter for å hente frem motet ditt?

Inviter gjerne inn teamet ditt til å ha prater om hva mot er for dem, og når opplever de selv at de er modige. Vi er helt sikre på at disse spørsmålene kommer til å gi dere innsiktsfulle samtaler.

I BRAVE lever vi for å utvikle flere modige ledere og organisasjoner

Ønsker du å jobbe med å utvikle mot i din organisasjon håper vi du tar kontakt med oss.

Litt modigere sammen,

Finn ditt mot.